对于许多跨国企业而言，简单地从中国等国采购来降低成本的时代可能已经结束。未来，企业将依赖跨越多个地区的、更加多样化的低成本供应商基地。几年前流行的“中国+1”战略很可能转变为“金砖四国+N”战略。

　　①不利因素

　　全球经济的起伏对企业如何看待以及进行全球采购产生了巨大影响。除需求不振外，质量安全、劳动力成本和投资成本上升、原材料和石油价格波动、保护主义加剧以及供应链变长等问题给全球采购带来了更大的风险和不确定性，并使企业对海外采购的可持续性产生了质疑。然 而，波士顿咨询公司的近期调查显示，后危机时代，全球采购仍然存在，但侧重已经从单纯的劳动力成本节约逐渐转向“最优成本”国家的采购。  

　　虽然低成本劳动力在上世纪90年代促使大量生产从西方移至东方，但全球采购不再局限于服装、玩具和鞋类等劳动密集型产品。跨国企业越来越多地从低成本国家采购更广泛的产品，利用这些国家较低的日常管理、投资和资金成本，或者是出于能够更好地获得供应商选择或新兴 市场的消费者等战略考虑。随着进口产品所需劳动量的减少，劳动力成本节约的套利效应也相应降低。此外，劳动力短缺再加上出口行业需求的持续增长，迫使其中很多国家的劳动力成本上升。近期，两位数的工资涨幅在越南等国都极为常见。

　　投资成本也随着时间的推移发生了巨变。近10年来，制造业和建筑业在一些低成本国家方兴未艾，在一定程度上导致对资源的无限需求并推高了原材料价格。成本的增加抵消了任何形式的劳动力成本节约，并降低了低成本国家的整体成本优势。

　　除了劳动力和投资成本的上升之外，从低成本国家采购的企业还必须考虑应对环境、健康和安全等问题所投入的成本；过长的供应链对库存持有成本以及装运和反应时间的影响；以及可能引发高昂的索赔、退货和停产等潜在的质量问题。

　　此外，货币的大幅波动使得从低成本国家采购的潜在节约越来越难以预测。自国际金融危机爆发以来，货币汇率市场的波动幅度非常大。从单一地区进行采购的企业发现其特别容易受到不利货币波动的影响，可能使他们预期的成本节约消耗殆尽。

　　最后，愈演愈烈的保护主义也增加了全球采购的不确定性，这方面的例子太多，不必赘言。

　　②三大趋势 

　　这些日益增长的成本以及不断变化的情况为全球采购带来了新的挑战。目前，许多公司把关注重点从低成本国家采购转向“最优成本”国家采购。为了详细了解全球采购的当前最佳实践以及“最优成本”国家采购如何发展，波士顿咨询公司调查了来自多个行业和国家的30家跨国 企业。研究显示，“最优成本”国家采购将会继续盛行下去，并呈现以下三大发展趋势。

　　--更广泛的参与范围。“最优成本”国家采购的参与者不仅包括领先跨国公司和财富500强企业，还包括北美和欧洲的中小型企业。部分原因是从海外供应商处购买已经变得更加容易。市场透明度的提高有助于小型企业与“最优成本”国家建立直接的采购协议。参与企业增加的 主要原因在于低成本国家的供应商变得日益成熟，成为世界舞台上西方供应商的可靠替代者。此外，采购的产品类别从服装和玩具等传统劳动密集型产品扩展到技术和资本密集型产品。

　　--供应基地更分散。所有受访企业表示将继续保持或增加在“最优成本”国家的采购活动，尤其是在亚洲，因为在这些国家进行采购仍能节约大量成本。许多参与企业表示虽然国际金融危机对某些地区产生了负面影响，但也为“最优成本”国家采购带来了机会。比如，货币波 动使韩国等成本相对较高的地区新近成为“最优成本”供应基地。墨西哥和越南等其它传统低成本国家由于汇率变动甚至变得更具吸引力。

　　--实现真正的全球优势。受访企业还表示“最优成本”国家采购的好处不仅仅是成本的节约，还包括通过本地和全球性的竞争而获得的战略优势。许多企业正在把价值链上采购以外的其它环节，比如研发和生产，也转移到“最优成本”国家，以进一步发展其设计能力和生产网 络。这些进展能够创造可持续的竞争优势。这种全方位利用各区域的优势正体现了“最优成本”国家采购的发展方向。通过进入本地市场的机会、帮助企业与政府相关部门建立关系并在整个价值链上展现创新，“最优成本”国家采购可以产生大量收入和利润优势。

　　③七大基石

　　一些企业正在寻找方法使其供应链在面对变化和中断时更加灵活。企业正在对其供应链进行“压力测试”，以评估某些情景下可能产生的影响，比如某个国家出现了供应商质量问题而需要找到替代的供应基地；导致货运延期以及交货时间发生变化的港口堵塞或其它物流问题；或 者由于货币升值、薪资上涨、物流成本或关税问题促使全球采购的产品到岸成本出现大幅上升。定期审查这类问题将帮助企业避免受到冲击。

　　对于中期情况，受访企业意识到过度依赖一个地区或单一低成本供应基地可能很危险且无法持续。它们正在积极努力地实现供应基地多样化以减少风险。除了在印度和中国设立传统供应基地外，许多企业还正在东南亚、中南半岛和北非等地区开发新的供应商。

　　由于“最优成本”国家采购的发展非常迅速，过去总结的最佳实践正迅速成为今天的常规做法。因此，企业必须不断提高能力，以维持更公平的竞争环境，否则就有落后的风险。调查表明，“最优成本”国家采购的领先者构建了实现卓越采购的以下七大基石：

　　--全面的战略视角和管理理念。

　　--精心设计的组织结构，拥有适合业务发展性质和阶段的正式汇报流程，以促进“最优成本”国家采购的工作。

　　--良好的治理结构，具有跨职能部门的协调和合作机制，从而允许全球采购员或采购工程师与“最优成本”供应商之间进行高效互动。

　　--明确清晰的采购流程，在供应商和配额管理方面拥有“最优成本”国家采购的最佳实践。

　　--便于使用的、针对所有相关职能部门的数据系统，围绕合适的度量标准和支持系统，具有能够灵活适应市场变化的关键绩效指标。

　　--计划周密的人才发展，保持强大的“最优成本”国家采购团队，提供全球性的职业发展道路。

　　--强大的变革管理能力，能够激励组织各层人员的积极性和职业精神。

　　④四个阶段   

　　随着企业不断积累经验并提升专业知识水平，它们遇到了各种不同的挑战且必须建立新的最佳实践以获得成功。企业在提高“最优成本” 国家采购能力的过程中需要经历以下四个发展阶段：

　　阶段一：试水。企业在开始探索“最优成本”国家采购时通常经验和知识都比较有限，而且基础设施还没有完全适应全球采购。在第一阶段，组织结构和流程要经过测试和完善。企业通常配置海外小型项目团队对选定的产品类别进行多轮试点测试，从而制定从供应商考察到订单 管理等所有协议。这些积极的早期成果可以建立变革动力，并促进其他组织进行变革。此外，节约的成本可以用于推动更多的“最优成本”国家采购活动。在这一阶段获得成功的关键在于高管层的关注和投入，他们能够消除来自流程的任何障碍，为未来各阶段建立稳固的基础。

　　阶段二：把握节约优势。随着企业发展日臻成熟，它们将会启动其它采购浪潮，直到“最优成本”国家采购最终成为采购职能的常规业务。为了促进全面整合，企业需要开展大量工作以确保建立跨职能和跨地区的协调机制。一些企业为极具潜力的员工制定轮岗计划，确保建立未 来各地区和各职能领导者之间的非正式网络。在第二阶段，采购组织通常制定明确的战略，确定如何把“最优成本”国家采购融入到全球的运营战略中。为了建立并支持这项工作，在第一阶段经过测试和完善的组织结构和流程需要实现制度化。此时，呈“卫星”分布的团队不再仅仅 是支持角色。他们与总部人员一起成为采购职能部门不可分割的组成部分。

　　阶段三：发挥全球优势。为了与发展中国家的低成本挑战者进行竞争，企业必须寻找除成本以外的其它优势。在第三阶段，领先企业将注意力从成本削减上转移，转而寻求利用创新、产品开发和“最优成本”国家的制造技能的方式。采购团队与本地供应商共同合作从零开始开发 零部件，而不是从本地供应商采购西方设计的零部件。为此，许多企业已经开始把价值链上的其它部分转移到海外。例如，许多跨国公司正在印度和中国建立研发中心等。

　　阶段四：管理“最优成本”国家采购动态。在此阶段，企业已经在开发和利用全球优势方面取得了很大进展，从而获得了竞争优势。零售、电子产品、服装、鞋类和其它消费品企业将大部分采购资金都投入到本土以外的地区。它们目前的主要挑战是在瞬息万变的全球环境中管理 延伸供应链的内在风险。过度依赖单一国家或地区可能把这些风险提高到一个不可接受的程度。许多企业选择通过建立平衡和多样化的采购网络来限制风险，比如将采购量从中国等传统供应基地转移到其它低成本地区。

　　其他企业在这一阶段已经建立了遍布全球的国际采购分支机构网络，以监督各地区供应基地的发展，并通过利用有能力的本地供应商来优 化其成本地位。也有企业正在积极建立其它供应基地，以推动未来必要的迁移活动。有些企业甚至走得更远，开始质疑其现有供应链的设计， 并思考是否有必要进行某种程度的改造。

　　每个阶段都对七大基石和不同行业提出了不同挑战。随着企业发展日臻成熟，它们利用“最优成本”国家供应商的能力也逐渐提高，创造更多的机会来降低总体成本并提高其在市场上的竞争力。然而，重要的是要了解到企业的“最优成本”国家采购能力部分是由供应基地的发展 程度决定的。

　　⑤三大举措

　　近十年来，波士顿咨询公司一直在跟踪“最优成本”国家采购的发展进程，并发现参与企业的专业水平和成熟程度越来越高。然而，由于今天的最佳实践将变成明天的常规做法，因此建议采取以下三大举措：

　　--定期进行“健康检查”，评估企业当前的“最优成本”国家采购实践的进展情况是否适应新兴的风险和挑战。

　　--监测新兴趋势以及其它企业所采用的“最优成本”国家采购最佳实践。

　　--平衡不断变化的全球市场条件的风险和回报，并相应地调整或设计企业的“最优成本”国家采购实践。

　　领先企业侧重于七大基石的不同组成部分，并采用能够推动更有效采购的实践做法，从而使自己脱颖而出，尽早进入下一个发展阶段。随着这些企业沿“最优成本”国家采购的发展阶段前进，它们不仅获得了成本优势，而且在全球市场上拥有更强的竞争力。  

　　⑥展望未来

　　从东方采购并销往西方的单向模式很可能让位于不同地区的供应中心网络化模式，从而迅速渗透到快速增长的新兴市场。鉴于这些新兴的全球商业现实，有些企业可能需要重新设计整个生产和采购网络。

　　全球化为跨国公司开启了利用全球采购取得进入市场和削减成本的机会之门。“最优成本”国家采购是企业利用全球不同地区的优势改善其成本地位最直接的方式之一。然而，这些潜在的回报也并非毫无风险。全球经济体之间日益休戚相关以及近期衰退所导致的挥之不去的不确 定性给全球采购带来了巨大的挑战。为了避免停滞不前，企业必须不断发展和提高“最优成本”国家采购能力。